于是他回到公司跟核心团队交换了想法，随后经过初步的市场调研和反复的讨论，负责人决定在这一方向上投入一些研发力量进行市场验证。

经过产品研发部门的细化，雪人的实现路径慢慢的清晰起来，于是负责人决定投入三个敏捷团队来“堆”这个雪人，那为了保障跨团队的协作效率，相关团队有这么几个重要的工作契约：

从全团队的计划会议上，所有人明确了第一个开发周期的目标：一个戴帽子的雪人（MVP版本）。

那么第一个开发周期的目标确定后，各敏捷团队内部召开了内部计划会议。

团队一采用的是Scrum，他们第一个开发周期的目标是“实现一顶能戴的帽子”；

团队二采用的是看板，他们第一个开发周期的目标是“实现一个个圆圆的头”；

团队三采用的也是Scrum，他们第一个开发周期的目标是“实现一个结识的身体”。

他们约定了各自的对接时间和关键协议，然后在随后的两周时间里，每个团队开始了各自的研发任务。当然除了既定的业务目标，每个团队也把自己第一版的CI/CD搭建了出来（非功能性需求）。

两周后，第一版雪人在预发布环境中亮相，因为内部已经经历了验收和跨部门的联调，所以这次的预发布过程中没有遇到什么大问题。

两天后，雪人被投放在指定的地点，根据数据埋点显示，当天现场有很多人围观，引起了不小的轰动，负责运营的团队在现场也收集了很多反馈。

后来负责人召集核心团队对第一版雪人的发布进行复盘，同时对发布后的数据进行了分析，最终负责人决定在这个方向上继续投入，随即负责人召集产品研发部门规划了下一阶段的工作。

第二个开发周期的目标确定后，各敏捷团队的”待办事项列表“都更新了。这三个敏捷团队根据最新的”待办事项列表“对这个周期的工作进行了规划，然后开始了新一轮的开发，接着第二版雪人如期投放，吸引了更多的人到户外参加现场活动。

之后是第三次迭代、第四次迭代……随着时间的推移，各个敏捷团队的交付能力越来越强。

为了最大化的发挥敏捷团队的创造力，负责人做了如下要求：

后来雪人在不断的产品迭代中走向正轨……那这种方式就是典型的互联网公司的「敏捷开发」流程。

我总结这个流程就是：

在一个健康的互联网公司中，一个明智的决策通常要经过充分的调研和评估，然后才能成为各个部门的目标。当然定目标绝不是喊口号，它包含两部分的内容：

1. 目标是什么

2. 如何检验我们正在向目标走

而在这个过程中，各个关键角色的目标要进行对齐，所有人的步调要保持一致，由下向上及时反馈目标进展。

（使用PingCode Goals进行各个关键角色的目标对齐）

那对于产品研发部门来说，产品的研发进度无疑是非常重要的。如果我们对一个产品目标进行分解，会形成一个产品的关键路线图（或者称为用户故事地图），在这个路线图中分布着不同的产品特性和其完成时间。

（使用PingCode Plan规划路线图）

接着这些”需求“被分级分类后放在各个开发团队的”产品待办列表“中。

（使用PingCode Plan规划程序增量）

进入到一个Scrum团队中，他们在自己的”产品待办列表“中就可以看到按优先级排序的各类需求。

（使用PingCode Agile管理敏捷团队的开发工作）

Scrum团队会根据综合因素（通常包含：优先级、工作量、依赖关系、非功能性需求的比例等等）安排每个开发周期的工作，他们在每个开发周期结束时都会产出一个可以交付的程序增量。随后我们将所有的Scrum团队完成的服务进行集成，形成一个全局版本，部署到生产环境中。

（使用PingCode Plan管理各Scrum团队的版本）

最后我们再对不同的功能点进行追踪，对各类活动数据进行分析，为后续的决策提供数据支持，这便形成了一个完整的闭环。这里我之所以把”敏捷开发流程“拉的这么长，是因为今天的敏捷已经不是”团队级别“的概念了。20年前敏捷开发试图解决业务团队与开发团队之间的矛盾，而今天敏捷开发是一种思维方式，这种思维方式将为整个组织进行赋能。

那对于今天雪人的故事而言，整个组织就是在用敏捷的方式响应新的”需求“。如果只有研发部门采用敏捷开发，那今天故事的结局会不一样；如果只有一个研发团队采用敏捷开发，那故事的结局会更不一样。当然今天雪人的故事中有很多夸张的因素在，很多事情并不是一蹴而就的，基础设施也需要时间来演进。

说到这，我们再回到团队级别的敏捷开发中，毕竟能落地的才是真的。

首先，我认为敏捷开发绝不是一种或几种固定的开发框架，虽然我们在实施敏捷开发时确实也离不开这些框架，但敏捷最大的价值是它传达出来的价值观。其次，我认为使用Scrum和看板这样成熟的框架是十分必要的，标准化的研发流程容易产生规划化效果，说人话就是容易复制。

那么典型的敏捷团队是什么样？内部又有什么样的流程的？

三、Scrum 敏捷团队在一个（Sprint）冲刺中具体是怎么工作的？

我首推Scrum，放图：

（这是一个由8人组成，开发周期为2周的Scrum团队，主要负责产品研发）

这个团队在开始一个新的Sprint之前，PO会及时更新左侧的产品待办列表，他通常按照优先级进行排序，并对列表里的工作项复杂度有个大概的认知。

在第一周周一的早上10点，Scrum Master组织所有人参加计划会议：首先由PO说明这个Sprint的目标，再对待办列表进行讲解。然后由开发团队对用户故事的规模进行预估，在团队容量允许的情况下，将用户故事放入这个Sprint的工作列表中。

之后由开发团队对Sprint的工作列表进行承诺。

（使用PingCode Agile开计划会议）

散会后各自回去主动领任务开始干活，当开发工程师开始一项工作时，他会从主分支checkout出一个特性分支，然后基于这个分支提交新代码，当开发完成时，他会向主分支提交Pull Request（或Merge Request），这会自动触发CI流水线（执行静态检查、单元测试等），CI流水线通过后，需要另一位开发工程师手动Code Review，只有Code Review通过后代码才会合入主分支，这会自动触发CD流水线（执行集成测试、部署测试环境等）。

部署完成后关掉相关的开发任务，领取下一个开发任务。

（使用PingCode Agile关联开发数据）

每天早上10点，Scrum Master组织所有人开站立会议，每人花2分钟同步一下工作进展。

（使用PingCode Agile开站立会议）

第二周周五下午4点左右，Scrum Master组织所有人开评审会议，由每个任务的负责人演示其完整的工作，由PO确定Sprint目标是否完成，版本什么时候对外发布，新增bug的紧急程度等等。

第二周周五下午5点左右，Scrum Master组织所有人开回顾会议，每个人说一下团队做的好的和不好的地方，有哪些改进方案等。

（使用PingCode Agile开回顾会议）

第二周周五晚些时候，最新的版本部署到预发布环境中。第三周（新Sprint的第一周）周二的晚上，部署最新的版本到生产环境中。

对于自管理能力强，或者周期性不强的团队选择看板，放图：

（这是一个由5人组成，开发周期为1周的看板团队，主要负责基础服务维护）

这个团队非常注意”流动的感觉“，为了保证让工作流动起来，他们定义了5个栏：需求、设计、开发、测试和部署，其中设计、开发和测试都有明确的“完成的定义”和在制品的限制。

有任何需求给到这个团队的时候，直接在需求列创建一个工作项即可。当设计同学准备处理下一项任务时，他只需从上一栏中拉过来即可，但是当他想将任务拖到已完成时，这项工作必须满足设计栏的“完成的定义”。

就是说所有的方案必须通过评审，并且将影响方案告知相关方。当他不把这个任务拖到已完成的时候，那么下游的开发同学不会继续处理这个任务，这项任务将一直卡在”设计正在做“这一栏里。

当开发同学准备处理下一项任务时，他只需从上一栏的已完成中拉过来即可，当他要完成一项任务时，要提交相应的代码，覆盖单元测试并通过CI，然后再通过CD部署到Test环境中。

当测试同学准备处理下一件工作时，他只需从上一栏的已完成中拉过来即可，为这个任务写相关的自动化测试并执行通过，然后再把任务拖到已完成中。最后由部署同学拖动任务到部署栏中，部署这个最新的版本。他们每天早上都会看着看板开早会，说一下当前的工作进展。

在这个过程中，如果有一项工作长期被卡在某一栏中，将很容易被发现，如果有大量的工作被卡在某一栏时，这时将暴露出这个团队最大的瓶颈问题。

这样的方式让他们的工作状态一目了然。

（使用PingCode Agile的看板管理一个基础框架的研发流程）

类似这样的Scrum和看板团队组成了一个大型的研发部门，这个部门有自己的季度目标，每个月至少会开会一次部门同步会，他们会同步所有项目的工作进展和下一步的工作计划，就像雪人的故事一样……返回搜狐，查看更多

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